24/11/2015 - 13:52
De acordo com a pesquisa Dinheiro Rural/Flow, o departamento de recursos humanos (RH), ou as pessoas que exercem função semelhante, consideram ser mais táticos e operacionais do que estratégicos. Entre os profissionais das 134 empresas que participaram, 31% acreditam nesta premissa. Por isso, para atrair e reter os melhores talentos, as empresas do agronegócio apostam em conjuntos de oportunidades. Antonio Oliveira, presidente da Duratex, diz que as contratações ocorrem preferencialmente na base da empresa. “E remuneramos esse profissional que já está integrado”, diz. Na Cargill, os processos seletivos atraem centenas de candidatos por vaga, desde as posições mais básicas. No programa de trainee deste ano, por exemplo, 11,2 mil pessoas se inscrevam para 15 vagas. Um dos atrativos da empresa é a enorme opção de desenvolvimento em diversas áreas, da produção à logística, e a presença em 67 países. De acordo com a diretora de RH, Neusa Duarte, a cultura na empresa é de que um profissional não pertence a um determinado departamento, mas a um conjunto de oportunidades. “Para desenvolver um líder é preciso deixar que ele faça o seu caminho”, afirma Neusa.
“O que o mercado chama de competência, nós chamamos de atitude, de senso de urgência, planejamento e foco resultado” Verônica Coelho,diretora de RH do grupo JBS
Na Odebrecht Agroindustrial, empresa do setor de bioenergia, o conceito de transversalidade também está presente na governança corporativa. De acordo com o executivo Genésio Lemos Couto, diretor de Pessoas, Sustentabilidade e Comunicação, um profissional pode sair do setor de finanças, por exemplo, e migrar para a logística. Criada em 2007 para atuar no mercado de etanol, açúcar e bioeletricidade, o braço agrícola da Odebrecht possui unidades de produção e processamento de cana-de-açúcar em São Paulo, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Goiás, onde trabalham 13 mil pessoas. “A empresa cresceu com aquisições e de agora para a frente tem foco na consolidação, porque a tendência para a bioenergia é de recuperação do mercado”, diz Lemos Couto (leia pág. 24). “Daí a importância de reter os talentos na empresa.” Na safra passada a conta de cursos de capacitação somou nove horas para cada um deles. “Além disso, a empresa possui planos de incentivo para que todos, em todos os níveis, tenham a possibilidade de ascensão”, diz Lemos Couto. Nas posições de campo, por exemplo, um profissional pode receber até um terço a mais no salário do mês, por produtividade.
Energia: Lemos Couto, da Odebrecht Agroindustrial, diz que capacitar faz parte das tarefas contínuas da empresa
A remuneração é um dos itens que mais atrai os profissionais para o agronegócio, figurando no terceiro lugar na pesquisa, atrás dos conceitos de reputação da empresa e de crescimento profissional. Uma pesquisa realizada pelo Show me The Money, do InfoMoney, maior site de investimentos do Brasil, com seis milhões de usuários únicos, com exclusividade para a Flow mostrou que em 19 empresas de tamanho médio do agronegócio, o salário de um gerente, por exemplo, é de R$ 14,6 mil. Em julho, o Hay Group, consultoria global de gestão de negócios, também realizou um estudo sobre remuneração de alta liderança no Brasil. A amostra contou com 234 empresas de diversos setores, das quais 18 estão entre as maiores do agronegócio. O salário anual médio de um presidente chega a R$ 1,3 milhão, com incentivos de curto prazo de R$ 870 mil e de R$ 200 mil para os de curto prazo. Nas diretorias, os salários anuais da área financeira chega a R$ 735 mil e do RH
a R$ 620 mil, mas também podem ultrapassar R$ 1 milhão com os prêmios.
Marca forte:a JBS tem 220 mil funcionários no mundo, dos quais 120 mil estão nas unidades brasileiras de processamento
de carnes
No grupo JBS, da família Batista, o departamento de RH, comandado pela executiva Verônica Coelho, demanda um trabalho intenso. A empresa, que no ano passado faturou R$ 120 bilhões, cresceu no mundo todo em função de aquisições. “O principal movimento que a JBS faz quando compra uma empresa é a escolha das pessoas”, diz Verônica. Atualmente em 22 países, a companhia tem um quadro de 220 mil funcionários, dos quais 125 mil no Brasil. Para a executiva, a base da formação de quadros está na cultura da empresa. “O que o mercado chama de competência, nós chamamos de atitude, como senso de urgência, que tenha planejamento, foco no detalhe e no resultado.”
Na empresa, o RH é visto como o guardião dos processos. Uma avaliação anual é realizada em todos os níveis, do presidente global, passando pelos presidentes das divisões de negócio e pelos gestores de cada colaborador avaliado. Por exemplo, o supervisor é avaliado por coordenadores, gerentes e até diretores, de acordo com o perfil de quem precisa ser avaliado. O processo deste ano começou no dia 3 deste mês e vai até o final de dezembro. “Também temos uma área chamada gestão de lideranças, na qual são avaliadas três mil pessoas, de um total de cinco mil líderes na empresa”, diz Verônica. “Na companhia, vamos além do um jargão que diz que a gente gosta de cuidar de gente e é isso que colocamos em prática.” Na JBS, 28% dos funcionários estão há um ano na empresa, outros 28 % estão há três anos, 14% até cinco anos, 15% até dez anos e outros 14% estão há mais de dez anos.
