11/12/2014 - 10:37
De uma sala simples num prédio discreto, plantado às margens do rio Pinheiros, na capital paulista, mobiliada apenas com uma escrivaninha, outra para reuniões rápidas e algumas cadeiras, sem nenhum luxo aparente, o empresário goiano Wesley Batista, aos 44 anos, comanda um império chamado JBS. A empresa é o coração da holding J&F, administrada pelo irmão Joesley, com ramificações em áreas
que vão da bioenergia à celulose, produtos de limpeza e cosméticos, florestas, banco e comunicação, além de alimentos, o carro-chefe do grupo. Batista, CEO global do negócio de carnes bovina, suína e de aves, raramente altera o tom de voz ou demonstra impaciência ao explicar o que pensa, como age e o que espera ainda realizar como executivo da maior empresa de proteína animal do mundo, dona das marcas Friboi, Seara, Swift, Tyson, Anglo, Bordon, Rezende, Wilson e tantas outras.
Ao seu lado, bastam dois dedos de prosa para que a aparente frieza vá por terra: Batista é um executivo que se move por paixão, trabalho e foco. À frente de um processo de internacionalização iniciado em
2007 na JBS, o executivo goiano está levando sua empresa a sair de uma receita de R$ 92,9 bilhões em 2013, para cerca de R$ 125 bilhões. É esperar para ver: os resultados consolidados de 2014 serão divulgados dentro de três meses.
Pelo conjunto no desempenho financeiro e corporativo em 2013, reforçado pelo envolvimento em todos os elos da cadeia produtiva da proteína animal, a JBS foi escolhida A Empresa do Ano no prêmio AS MELHORES DA DINHEIRO RURAL 2014. A JBS também foi a primeira colocada na categoria Agronegócio Direto – Conglomerados (leia mais na pág. 40) e a primeira colocada em duas categorias nos DESTAQUES DA PECUÁRIA, Confinamento de Frigorífico (pág. 90) e Carne de Qualidade (pág. 92). “Fizemos aquisições importantes em 2013, entre elas a da Seara, mas o que realmente marcou o ano foi o início da colheita dos frutos de tudo que fizemos nos sete anos anteriores, desde a compra da Swift, nos Estados Unidos, em 2007”, diz Batista. “Do ano passado para cá, a percepção que temos como gestores e como acionistas da JBS é que o mercado começou a entender, de fato, o que a gente vem fazendo, o que fizemos e a nossa capacidade em gerir um negócio do tamanho do que temos hoje.” Ok, mas que ninguém espere dessas declarações uma atitude mais passiva de Batista, uma espécie de freio de arrumação nas operações.
Na verdade, a JBS continua atuando de forma agressiva, globalmente. Em novembro, por exemplo, comprou por US$ 1,25 bilhão a Primo Smallgoods, a maior processadora de carne bovina da Austrália, onde a JBS também atua há sete anos. “O reforço na Austrália visa a China, um mercado gigantesco e em ascensão”, diz Batista. “Com essa aquisição, montamos uma operação que vai faturar US$ 6 bilhões por ano.” Alguns meses antes, a JBS já havia colocado a mão no bolso para levar, por US$ 575 milhões, os negócios de aves da americana Tyson Foods no Brasil e no México. Também desembolsou R$ 105 milhões para ficar com a Belafoods e R$ 103,5 milhões para comprar a Frinal, ambas empresas brasileiras de avicultura. “Embora já estejamos colhendo frutos, vamos continuar plantando, crescendo com coisas que fazem sentido para o nosso negócio”, afirma Batista. De acordo com ele, no Brasil não há mais nenhum movimento de porte que ainda possa ser feito no setor de aves, suínos, bovinos, mas há oportunidades.
Fundada em 1953 no interior de Goiás pelo patriarca José Batista Sobrinho, o Zé Mineiro, até o início dos anos 2000 a JBS faturava ao redor de R$ 500 milhões, com meia dúzia de frigoríficos. Em pouco
mais de uma década, a empresa foi redesenhada pelos três filhos de Zé Mineiro, Wesley, Joesley e José Batista Júnior, o primogênito, que se desligou dos negócios familiares há pouco mais de dois anos para se dedicar à política. Da dupla que ficou no comando, Joesley é tido como estrategista e visionário, enquanto Wesley se sai melhor como o contato com a Terra, o administrador e executor do que precisa ser feito. Com esse desenho, atualmente a família Batista está presente em mais de 20 países, exporta para 150 mercados e possui cerca de 300 mil clientes diretos. Entre as operações está o abate diário de 100 mil bovinos e a mesma quantidade de peças de couro processadas, além do abate de 72 mil suínos e de 13 milhões de aves.
As fábricas de alimentos da JBS, por sua vez, processam 80 mil toneladas mensais de produtos de conveniência e valor agregado, como pratos prontos e enlatados. O número de funcionários para fazer com que toda a estrutura da empresa gire é de 200 mil pessoas. De acordo com Batista, o Brasil responde por boa parte do desempenho operacional e financeiro da empresa (confira os quadros nesta página), mas não é uma peça isolada do tabuleiro de negócios montado pela JBS. “Nosso desenho de negócios é bem simples”, afirma Batista. “Há três blocos no mundo que são mais competitivos em proteína animal, América do Norte, América do Sul e Austrália, e é justamente nesses locais que estão nossas plataformas de produção.”
Em relação ao Brasil, no entanto, Batista tem uma posição firme: enquanto nos outros dois blocos em que a empresa atua os entraves da produção estão bem resolvidos, no País é preciso focar em ganhos de
produtividade e de qualidade, principalmente em relação à carne bovina. “Eu comecei nesse negócio há 26 anos, comprando boi”, diz. “Nesse período, a pecuária evoluiu de uma maneira revolucionária, com ganhos gigantescos de produtividade, abatendo gado mais novo e mais pesado.” De acordo com ele, porém, o País pode dar saltos em nutrição e em genética, que impactarão positivamente na qualidade e na padronização da carne. Batista dá como exemplo a pecuária americana, na qual um plantel de 95 milhões de animais produz 11 milhões de toneladas de carne, enquanto o Brasil, que abriga um rebanho que é mais do que o dobro (211 milhões de cabeças), produz pouco mais de nove milhões de toneladas de carne. “A pecuária brasileira cresceu em massa, agora precisa melhorar a performance”, diz Batista. “Mas acredito que essa mudança não vai demorar muito, porque é uma exigência do consumidor brasileiro.” Para ele, a redução do tempo necessário para as transformações desse mercado vem da proximação cada vez maior entre a indústria frigorífica e os pecuaristas. “A JBS deu um salto gigantesco, mas as fazendas também deram”, afirma. “A pecuária está profissionalizada, com uma geração de administradores muito mais próxima da indústria que a geração do meu pai, e isso fará toda a diferença na próxima década.”
