01/04/2012 - 0:00
Imagine uma empresa às voltas com sérias dificuldades financeiras, capital de giro negativo, baixo índice de liquidez, endividamento elevado e uma diretoria que não consegue administrá-la. Essa era a situação da Cooperativa Agroindustrial de Arapoti (Capal), no norte do Paraná, que estava no bico do corvo em 1995. A situação era tão desesperadora que naquela época pouca gente apostava uma nota de real furada em sua sobrevivência. No entanto, o que parecia altamente improvável, aconteceu. Em vez da falência, a Capal, que tinha na produção de leite, milho e soja suas principais fontes de renda, conseguiu dar a volta por cima, tornando-se uma das mais eficientes e lucrativas cooperativas do Paraná. Hoje, ela tem seis unidades, loja de produtos agropecuários e até um posto de combustíveis. Mas como isso foi possível? Simples: em vez de fecharem as portas, os 180 cooperados de então decidiram que era hora de profissionalizar a gestão através da governança corporativa. “O objetivo era salvar a cooperativa porque fora dela não haveria como sobreviver”, diz Adilson Roberto Fuga, superintendente da Capal. “Por isso, mesmo tecnicamente falidos, eles foram em frente.”
A governança corporativa tem como princípio organizar os sistemas regulatórios e leis, proteger os acionistas e o conselho de administração e passar por auditoria independente, além de adotar a transparência nas informações, entre outros. Ou seja: exatamente o oposto do que ocorria na Capal. As deficiências na governança da instituição estavam em sua gênese. O presidente e sua diretoria eram escolhidos pelos associados, muitas vezes pessoas que dominavam apenas a produção agrícola, isto é, sabiam governar da porteira para dentro de suas propriedades. Mas essa não era uma deficiência apenas da Capal. No País, a lei de número 5.764, que define a política nacional do cooperativismo, não permite que terceiros exerçam cargos nessas instituições. Mas foi por aí que a Capal achou a saída para a crise. Para não esbarrar na lei, com a ajuda do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), de São Paulo, os cooperados elegeram uma diretoria que, por procuração, contratou especialistas em administração e economia. “Hoje, o presidente do conselho não dá mais expediente na cooperativa”, diz Fuga. “Os negócios são conduzidos por um superintendente contratado.”
A profissionalização da Capal também passou pelos cooperados, que começaram a participar de cursos e palestras no IBGC. Fundado em 1995 como Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração, o IBGC ganhou visibilidade em 1999 após lançar o primeiro código brasileiro sobre governança corporativa. “O código reúne as melhores práticas coorporativas e já está em sua quarta edição”, diz Adriane de Almeida, superintendente adjunta do IBCG. A instituição é presidida por Gilberto Mifano, administrador que já foi presidente da Bovespa e que em 2008 esteve à frente de sua integração, processo que deu origem à BM&F Bovespa, a maior bolsa da América Latina.
A despeito do pioneiro trabalho do IBCG, a governança corporativa ainda é uma ferramenta pouco utilizada no Brasil, especialmente no agronegócio, setor em que notoriamente as novidades no terreno da gestão e da profissionalização dos negócios costumam chegar com mais vagar. Mas há quem acredite que a importância crescente do agronegócio acabe por queimar etapas, acelerando a adoção das boas práticas de administração no campo brasileiro. “A desregulamentação da economia está levando as grandes empresas e cooperativas, principalmente as de crédito, a modernizar sua gestão também na área rural”, afirma Marcelo Marco Bertoldi, coordenador de governança em cooperativas agrícolas do IBGC. “É uma questão de tempo para uma mudança de paradigma no setor.”
O IBGC tem cursos específicos para capacitação de administradores e conselheiros. “São cursos que podem chegar a R$ 12 mil, por pessoa”, diz Adriane. Quem já utilizou os serviços, não se arrepende. “No caso da Capal, esse foi o nosso melhor investimento”, diz Fuga. De pré-falimentar, a Capal transformou- se, pouco menos de 20 anos depois da crise, em um empreendimento que exibe números vistosos. O número de associados mais do que quintuplicou, passando de mil, o capital de giro é de R$ 100 milhões e o saldo na tesouraria chega a R$ 50 milhões. “A Capal possui hoje um dos melhores índices de liquidez do sistema cooperativista”, afirma Fuga. Mais: o modelo de gestão da Capal é utilizado como referência pela Organização das Cooperativas do Paraná (Ocepar). “Há 17 anos, ninguém apostaria que seríamos exemplo para alguma coisa”, diz Fuga.
