01/02/2008 - 0:00
INVESTIMENTO NO PAÍS: centro de defensivos em São José dos Campos (SP)
Cansada de ver seus ativos virarem alvo de campanhas do Greenpeace, a multinacional americana resolveu mudar o foco. O novo direcionamento aconteceu quando Hugh Grant, CEO global da companhia, assumiu o cargo em maio de 2003. Ele, que ascendeu à função depois de ter se destacado entre os vendedores da companhia, nem bem chegou e implementou uma série de mudanças. A primeira delas foi diminuir a distância entre os líderes de equipe. Grant abriu as portas do escritório para que seus diretores se reportassem diretamente a ele. Além disso, baseou seu plano de gestão em três objetivos: reduzir os custos nos negócios com herbicidas, manter a gama de investimentos da Monsanto em biotecnologia e focar o trabalho nas seguintes commodities: milho, soja, algodão e canola. Atrás desta última decisão, uma meta muito bem definida: amenizar a repercussão negativa do trabalho da companhia, já que tais produtos, em geral, abastecem as indústrias que os transformam em ração animal, óleo, combustível, etc. Dessa forma, ao deixar de fornecer diretamente ao consumidor, o impacto negativo por conta dos organismos geneticamente modificados (OGM) diminui.
“O GREENPEACE DEVE APLAUDIR O TRABALHO QUE FAZEMOS PELO PLANETA”
ALFONSO ALVA, CEO da Monsanto no Brasil
BENEFICIAMENTO E PESQUISA: Monsanto possui oito campos no Brasil, como o de Santa Helena (GO)
As mudanças surtiram efeito. O preço de mercado das ações da Monsanto – que em 2002 caiu quase 50% e chegou a US$ 8, resultando em um prejuízo de US$ 1,7 bilhão – em 5 de dezembro do ano passado atingiu US$ 104,81, gerando um crescimento de mais de 1.000% durante a gestão Grant. Mas até alcançar tais resultados, o executivo teve que sustentar decisões consideradas arriscadas. Entre elas, a de manter o investimento em pesquisas e desenvolvimento, revertendo para isso 10% do montante das vendas. Por falar em vendas, no início do ano a companhia divulgou que seu lucro quase triplicou no primeiro quadrimeste fiscal, encerrado em novembro. No total, as vendas mundiais atingiram a casa de US$ 2,1 bilhões, um crescimento de 36% em relação ao ano anterior. Detalhe: boa parte desta receita está vinculada às fortes vendas do herbicida Roundup Ready na América Latina. A expectativa é que as vendas do agroquímico no Brasil e na Argentina acrescentem US$ 1 bilhão ao lucro total da companhia.
Em território brasileiro, a Monsanto está com vários planos. Em setembro, além de comprar por US$ 100 milhões a fabricante de sementes de milho Agroeste, o presidente da companhia no Brasil, o espanhol Alfonso Alba, anunciou que a multinacional irá aportar US$ 28 milhões no País nos próximos cinco anos. Segundo Alba, a adesão ao novo produto poderá resultar em uma economia de até US$ 1 bilhão. Isto porque, de acordo com o executivo, só no Brasil, o prejuízo causado pela lagarta está na casa dos US$ 300 milhões ao ano. Para adquirir a nova semente, o agricultor terá que pagar royalties de R$ 0,50 por quilo e, no caso de revender ao mercado paralelo sementes a partir dos grãos comprados, o produtor terá que pagar uma multa de 2%. Quanto aos ataques do Greenpeace e outras ONGs, a multinacional, ao invés de retrucar à altura, está deixando a batalha para o campo. Em sua última coletiva, em setembro passado, Alba não resistiu e declarou: “Com estes produtos que estamos lançando, o Greenpeace deveria ir aos locais onde fazemos os testes de campo e nos aplaudir, nos parabenizar pelos benefícios que agregamos à sustentabilidade do planeta, diminuindo o impacto ambiental. Ou melhor, o Greenpeace deveria se tornar nosso sócio, de tão positivo que é nosso trabalho.”
