29/01/2019 - 16:13
O campo está experimentando uma grande evolução tecnológica nos últimos dez anos. Esse movimento é alavancado pelo avanço do conceito de inovação aberta nas empresas do agronegócio e de mais startups agropecuárias surgindo. “O modelo tradicional de gestão não permite criar inovação para um mundo que está em constante mudança”, afirma o agrônomo Valdemar Fischer, diretor geral da Syngenta no País. “Isso nos fez apostar na agricultura digital”. Fischer encabeçou o time de debatedores no 4º Encontro de Líderes do Agronegócio, em São Paulo, no final de outubro. O evento nasceu da parceria entre a Editora Três, através da DINHEIRO RURAL, e a Flow Executive Finders, consultoria paulistana especializada em recrutamento e seleção de executivos. Essa união permitiu a realização de pesquisas exclusivas sobre liderança e gestão de pessoas no agronegócio. A proposta deste ano foi discutir o estudo “Gestão de cadeias colaborativas para a inovação no agro”.
Debateram também o engenheiro de produção Fábio Mota, vice-presidente da Raízen e diretor do Pulse; o engenheiro químico José Augusto Tomé, CEO da Agtech Garage; e o headhunter Igor Schultz, sócio diretor da Flow. A jornalista e editora da DINHEIRO RURAL, Vera Ondei, mediou o evento. “O momento é marcado por uma evolução constante que jamais imaginávamos ocorrer de forma tão acelerada”, diz Vera. “Através dessa parceria com a Flow, passamos a entender melhor como os líderes do agronegócio se posicionam nesse novo ambiente.”
Apesar do avanço claro da agricultura digital, ainda é desafiador alinhar uma pauta para unir as lideranças na empresa, conciliando uma nova mentalidade no negócio. Segundo Fischer, a Syngenta, uma das líderes mundiais na produção de agroquímicos e biotecnologia, e que faturou US$ 12,6 bilhões no ano passado, ainda está aprendendo a lidar com esse sistema colaborativo, de soluções mais experimentais, rápidas e capazes de promover um alto impacto para negócios como as startups. “A Syngenta era fechada em si mesma. Isso começou a mudar quando resolvemos investir em capital de risco.” Hoje a empresa detém as startups Strider, brasileira, e as americanas Farmshots e AgriEdge Excelsior. “Estamos aprendendo muito com elas.”
Pelo mesmo caminho está a Raízen, maior companhia sucroenergética do País, dona de 26 usinas e uma receita de R$ 86,2 bilhões. A empresa é uma joint venture entre a Cosan de Rubens Ometto e a petroleira anglo-holandesa Shell. No ano passado, a Raízen passou a estar mais conectada com o ambiente de inovação aberta e o ecossistema de startup com a abertura do Pulse, em Piracicaba (SP). A estrutura funciona como uma incubadora de empresas iniciantes em tecnologia para a agricultura, as agtechs. Hoje estão 12 no espaço. “O grande desafio é conciliar dois mundos num só”, diz Mota. “A grande corporação busca um contrato mais seguro. Já as agtechs estão ali para arriscar.” É justamente aí que está o verdadeiro impacto de uma ambiente de inovação segundo Tomé, do Agtech Garage, também em Piracicaba. “A capacidade de inovar é maior quanto mais a startup for independente de sua organização principal”, diz Tomé. “A inovação também é diretamente proporcional à capacidade de as empresas se conectarem uma com as outras.”
Além de Syngenta, Raízen e Agtech Garage, o estudo analisou as americanas Cargill e John Deere, as brasileiras Fibria e Genesis Group, a alemã Bayer e a norueguesa Yara International. Para Schultz, coordenador do estudo, a saída para as grandes corporações conciliarem a dualidade nesse ambiente colaborativo com as startups é posicionar os profissionais com objetivos bem claros. “Se um profissional que está com uma posição de transformação é requisitado, ele não vai para trabalhar num ambiente já construído”, diz Schultz. “Ele próprio tem de construir isso e a empresa tem de dar condições para tanto.” O que implica também na seleção de um time que siga a mesma linha.
