14/12/2016 - 10:05
Aires Galhardo tem 38 anos. Nasceu no bairro de Cangaíba, área típica de classe média baixa na zona Leste de São Paulo, a região mais populosa da cidade, onde residem 3,6 milhões de pessoas, ou 30% dos moradores da capital. Galhardo, que cresceu em uma região onde há 32 parques públicos, sendo que cinco deles estão entre as dez maiores áreas verdes da capital paulista, como o parque do Carmo, por exemplo, nunca teve nenhum pendor para atividades rurais. Sua essência sempre foi urbana e seus primeiros empregos foram na área industrial de grandes corporações. Isso, até o filho de um operador de máquinas e de uma dona de casa esbarrar com a possibilidade de trabalhar no agronegócio e se tornar um talento em ascensão. Desde setembro, Galhardo é o diretor de operações da Fibria (COO, na sigla em inglês), posto chave na empresa de celulose, com 18 mil funcinários, controlada pelo grupo Votorantim e pela BNDESPar, braço de participações do BNDES, e que no ano passado faturou R$ 10,1 bilhões. Ele passou a comandar todo o manejo de plantio e de manutenção de uma área de 571 mil hectares de eucalipto, do total de 856 mil hectares da empresa. Também coordena a equipe de engenharia e todo o processamento industrial da celulose gerada por essas árvores. Nos próximos cinco anos, a possibilidade de Galhardo entrar na lista de candidatos ao cargo de CEO da Fibria, hoje sob o comando de Marcelo Castelli, 52 anos, é dada como certa. “A gente não planta somente árvores, a gente planta talentos. Eu tenho o desafio de promover a minha sucessão, levando as pessoas a cruzarem a ponte nos ritos de passagem de gestores para líderes que inspiram, porque eles devem ser a alma de uma corporação”, diz Castelli. “Eu me preparo porque gosto do caminho. Se chegar lá é porque fui aprendendo a liderar”, afirma Galhardo.
Engajados e conectados com as demandas do agronegócio, setor que em 2015 apresentou um Produto Interno Bruto de R$ 1,2 trilhão, 21% do total do País, os dois executivos da Fibria fazem parte de um grupo de profissionais que não tiveram as suas carreiras embasadas nas ciências agrárias, como a medicina veterinária, a engenharia agronômica ou a zootecnia: Castelli é engenheiro mecânico, Galhardo é administrador de empresas. O espaço que ocupam hoje na companhia é reflexo das mudanças ocorridas agronegócio na última década. Profissionais de outros segmentos têm encontrado, cada vez mais, espaço para crescer nas empresas do setor. “Nesse momento, nós estamos precisando de matemáticos”, diz Castelli. “As tecnologias para a agricultura de precisão, com o uso de drones nas lavouras, criaram a demanda por esse tipo de profissional.”
“Tem sucesso o profissional que consegue fazer uma análise do ambiente, aprender com quem já conhece o setor e implementar melhorias, adaptando seus conhecimentos e experiências à realidade do agronegócio” Trecho do documento Gestão de Líderes – Flow/Dinheiro Rural
Esse é apenas um dentre tantos casos mapeados pelo estudo Gestão de Líderes 2016, realizado pela consultoria Flow Executive Finders e a DINHEIRO RURAL. Pelo segundo ano consecutivo, essa parceria mostra o que pensam os líderes de empresas do agronegócio. Neste ano, os executivos falam sobre a contribuição dada ao setor por profissionais de outros segmentos da economia, como administração, direito e engenharias diversas. Até uma década atrás, o agronegócio não era propriamente o setor dos sonhos dos executivos para fazer carreira, embora represente uma fatia significativa das riquezas do País. Mas, com a estruturação de áreas de Recursos Humanos mais robustas, implementação de políticas mais atraentes de gestão de pessoas e a ajuda de consultorias, o agronegócio passou a ganhar notoriedade junto aos profissionais que participam de processos seletivos. O painel Gestão de Líderes 2016 ouviu 12 executivos que são referência em seus setores, para entender como a chegada desse grupo nas empresas vem impactando os modelos de negócio e de cultura adotados pelas organizações (leia os quadros ao longo da reportagem). Para Igor Shultz, diretor da Flow, a ideia foi mostrar como os líderes estão administrando os riscos do agronegócio que vão além de clima, fertilidade do solo, financiamento, crédito, meio ambiente e legislações. “As pessoas fazem muita diferença na política das empresas e hoje os líderes estão dispostos a correr mais riscos porque, com a diversificação de seus quadros, é possível entregar melhores resultados”, diz Shultz. “Vemos que os projetos diferenciados, que se destacam no mercado, aliam a tecnologia e a gestão das inteligências. Construir uma empresa implica em atrair boas pessoas.”
No caso da Fibria, 25% das contratações são reservadas a profissionais de fora de seus quadros. “Lógico que contamos com uma forte política de formação e manutenção de talentos que se destacam dentro da empresa, mas não podemos prescindir do olhar diferente de quem vem de fora”, afirma Castelli. “O que temos como verdade é que o passado não garante o futuro. Somos uma empresa de excelência e o agronegócio ainda vai mudar muito, porque haverá novas demandas dos consumidores e isso exige profissionais mais exploradores”. Castelli dá como exemplo os novos usos para o eucalipto, como a roupa feita de celulose. Pode parecer um filme de ficção científica, mas, com a “internet das coisas”, conceito para a evolução tecnológica que vai conectar todos os objetos à nossa volta, será possível escolher um modelo de roupa, imprimi-lo em uma máquina 3D e, depois de usado, retorná-la a essa máquina para recriar outra vestimenta. “Há movimentos disruptivos por toda parte nos dias atuais e o agronegócio não está isolado”, afirma ele. “Por isso, hoje, as competências de um profissional são mais fluídas, mais difíceis de medir, embora um líder sempre será aquele com visão do negócio, do ponto de vista estratégico.”
“O tema ‘gente’ é um dos vetores dos movimentos de transformação do agronegócio brasileiro. E as companhias estão dispostas a fazer o mercado saber disso” Trecho do documento Gestão de Líderes – Flow/Dinheiro Rural
Galhardo é justamente esse tipo de profissional. Formado na Fundação Getúlio Vargas, em 1999, depois de ser estagiário na Johnson & Johnson, ele foi trabalhar na Ambev (na época ainda Brahma), por considerá-la mais agressiva em sua governança corporativa que o padrão de mercado. “Era mais o meu perfil, porque gosto de ser assertivo e direto quando tenho uma tarefa para executar”. Aliás, estudar administração também foi uma tática. Galhardo já havia feito um curso de processamento de dados e se considerava muito técnico nas decisões. “Pensei na administração como forma de aprender sobre as competências para as generalidades e isso foi muito útil”, diz ele. “Minha especialidade era solucionar problemas e, como queria crescer na carreira, nunca corri deles. Por isso comecei a me destacar na equipe. ” Ele permaneceu na Brahma, na época da transição para Ambev, por seis anos, na área de logística. Quando Galhardo se transferiu para a Fibria, há sete anos, ela ainda se chamava VCP. Um de seus controladores era o empresário Antônio Ermírio de Moraes, que faleceu em 2014. “Confesso que não sabia nada de agronegócio, mas admirava Antônio Ermírio, um líder ético, sério e que fazia bem para o Brasil”, afirma ele. Galhardo foi trabalhar na área de logística e levou um susto com a complexidade das operações da companhia. “No primeiro dia de trabalho pensei que havia feito uma bobagem, porque o que vi era muito diferente do que eu fazia antes. Mas não tive medo.” Não desistir foi um empurrão de peso na carreira de Galhardo. Ele acaba de viajar para a Ásia e a Europa para se apresentar como o novo diretor de operações da Fibria. Esta é a sua primeira viagem internacional para visitar clientes da companhia, além de participar de feiras de negócios. “Depois da gestão, agora quero apurar minha visão de negócio.”
FACILITADORES
Para o agrônomo Alexandre Moreno, da consultoria Syntese, especializado em treinamento de lideranças há 13 anos, a construção de carreiras tem a ver com as habilidades de um profissional e é preciso explorá-las de forma correta. “Há as habilidades técnicas de uma área e há as habilidades de gestão do negócio”, afirma Moreno. “A maneira de uma empresa treinar seus talentos precisa levar isso em conta.” De acordo com o consultor, a nova geração de presidentes e CEOs do agronegócio é mais tolerante a ideias diferentes. “Esses líderes funcionam como facilitadores e não se comportam mais como os donos da verdade, ou seja, não são mais as abelhas rainhas de colmeias.” É o que tem feito Arlindo Moura, 67 anos, presidente do grupo V-Agro, que está trocando de nome para grupo Terra Santa e que cultiva 180 mil hectares de soja, milho e algodão no Centro-Oeste. O conselho de administração do grupo, com capital aberto na BMF&Bovespa e 1,1 mil funcionários, colocou nas mãos de Moura a tarefa de fazer o seu sucessor no comando da empresa e de desafiá-lo na função que exercerá. E Moura já fez a sua escolha: o próximo presidente da empresa será Cristiano Soares Rodrigues, formado em direito, 35 anos, atual diretor financeiro e de relações com investidores. O desafio é gigantesco, mas Rodrigues tem se saído bem. Ele tem participado sozinho de reuniões do conselho de administração. No mês passado, por exemplo, quando Moura precisou ir para a Europa nos mesmos dias de agendamento dessas reuniões, Rodrigues deu conta do recado. Resultado da fusão do grupo Maeda e da Brasil Ecodiesel, em 2010, a V-Agro faturou R$ 859 milhões no ano passado e passa por um processo de recuperação de suas finanças. “O Cristiano Rodrigues era da área jurídica da Brasil Ecodiesel e há três anos assumiu a área financeira da V-Agro”, diz Moura. “Com desafios e liberdade para aprender, dentro de dois a três anos ele estará pronto para assumir o novo cargo.”
O futuro presidente do agora grupo Terra Santa, que é carioca, filho de médicos e está na empresa há oito anos, diz que o agronegócio o atraiu por ser um setor no qual se pode aprender muito, que tem um dinamismo difícil de ser detectado em outros segmentos da economia e que apresenta desafios constantes e em série. “Nós fazemos 18 planejamentos de safra, antes de começar a plantar, porque tudo pode alterar um orçamento, do preço da semente a uma mudança climática repentina”, afirma Rodrigues. “Acho que para trabalhar no agronegócio é preciso ter flexibilidade e se adaptar à realidade do campo.” Ele dá como exemplo um caso ocorrido no planejamento da safra 2016/2017. Em um determinado dia, a equipe permaneceu por oito horas reunida para fechar os detalhes das tarefas a serem executadas. Mas, no dia seguinte, o planejamento precisou ser refeito porque houve mudanças significativas de tendência do preço das commodities na Bolsa de Chicago. “Nosso custeio de safra é de R$ 600 milhões por ano”, diz Rodrigues. “Então, é preciso que todos as lideranças, do mais alto cargo ao gerente de fazenda, trabalhem conectadas com essa realidade e estejam dispostas a mudar quantas vezes for necessário.” Moura, que também passou por outros setores, como têxtil, bens de capital e indústria de máquinas, antes de se tornar executivo do agronegócio, afirma que aprender de forma didática faz parte da formação de líderes. “Não se pode parar de aprender e também não se pode atropelar os talentos da empresa nesse aprendizado, seja do especialista ou de quem vem de outra área. O exercício está no dia a dia e é uma escolha.”
Para Dante Pozzi, 38 anos, diretor financeiro e administrativo do grupo Amaggi, que pertence à família do atual ministro da Agricultura e Pecuária, Blairo Maggi, sua carreira no agronegócio foi fruto de decisões estratégicas de aprendizado. Formado em administração de empresas e com mestrado em economia agrícola nos Estados Unidos, ele conta que mesmo tendo passado pelo mercado financeiro, nos bancos Credit Suisse e Rabobank em São Paulo, optou por aceitar o cargo porque enxergou na Amaggi uma empresa em movimento, o que dá a um profissional a possibilidade da educação. “A Amaggi tem ambição de continuar crescendo, está no rumo certo e já é duas vezes maior do que quando entrei, em 2011, além de se internacionalizar, com operações na Noruega, por exemplo”, afirma Pozzi. “Por isso mudei de carreira, mudei de emprego e de cidade com toda a família, e deu certo.” Na Amaggi, Pozzi passou a exercer o seu primeiro alto cargo executivo. Hoje, sob a sua liderança estão nove diretores e 148 funcionários, do total de cerca de 4,5 mil. No ano passado, a Amaggi faturou US$ 3,4 bilhões em suas quatro áreas de negócio: cultivo de grãos, trading, navegação e energia.
Nos últimos tempos, em busca de talentos das mais diversas áreas, as empresas têm investido em modelos cada vez mais flexíveis de captação de profissionais. A americana Cargill, por exemplo, uma das maiores empresas de capital fechado do mundo e quarta maior exportadora de grãos e alimentos do Brasil, com faturamento de R$ 32,1 bilhões no ano passado, no País, tem um dos mais agressivos programas de formação e retenção de profissionais. Na captação de talentos de todas as áreas, seus programas de trainees chegam a ter cerca de mil candidatos por vaga. Neusa Duarte, diretora de RH para a América Latina, diz que a empresa tem implantado modelos de seleção que primam pela diversidade de seu quadro de funcionários. “Puxar pela diversidade significa por foco fora da empresa e trazer olhares externos de gente que possa nos criticar”, afirma Duarte. Para ela, a imagem de que a agricultura não tem tecnologia está totalmente ultrapassada. “Os profissionais que nos procuram sabem que o setor é o que mais cresce na economia do País e que, embora os desafios sejam imensos, a possibilidade de fazer uma carreira vitoriosa é certa.” Simone Hamann Beier, diretora de RH da Cargill no Brasil, foi contratada em julho. Beier já passou por empresas como Gerdau, Goodyear, Kimberly Clark e Johnson&Johnson. “No processo seletivo ficou muito claro quais as demandas da Cargill”, diz ela. “Sei que vou em frente, porque no meu último emprego, de dez anos na Johnson&Johnson, consegui desenvolver uma visão da complexidade do mundo empresarial.”
O executivo Ernesto Pousada, 49 anos, que há nove meses assumiu a presidência da Ingredion para a América Sul, afirma que o agronegócio ainda carrega um estereótipo do passado para os executivos que estão fora do setor. “Mas quem está dentro não vê um setor estancado. ” A multinacional americana Ingredion fatura US$ 5,5 bilhões por ano e é líder global na preparação de insumos à base de amido para a indústria de alimentos e bebidas. Pousada, que é engenheiro mecânico e que ficou por 16 anos na área de químicos da americana Dow e por 11 anos na área de celulose da Suzano, diz que foi para o setor de alimentos por causa do forte movimento em inovações dos últimos dez anos. “Fico empolgado com isso, porque é preciso olhar a tendência do consumo de alimentos para agregar valor à commodity. A tecnologia embarcada é gigantesca e ainda vai agregar muito mais”, afirma ele. A Ingredion possui 3,3 mil funcionários em nove fábricas na América do Sul, das quais quatro delas e um laboratório de pesquisa estão no Brasil, a serviço de empresas como Unilever, Nestlé e Danone.
“O discurso de que a próxima revolução do agronegócio é tecnológica permanece, porém, com um novo viés. O que se vê é, de fato, o uso de tecnologias sofisticadas não só em maquinário ou na produção de sementes, mas principalmente em processos de gestão.” Trecho do documento Gestão de Líderes – Flow/Dinheiro Rural
“Por isso, cultura de empresa é ter um resultado sustentável, porque ninguém busca por algo novo se não for para melhorar.”
Moldadas nesse novo tempo, as empresas inovadoras – de celulose a fibras, de cana-de-açúcar a grãos, e insumos a tecnologias – estão cada vez mais interessadas em prospectar novos talentos. É o que prega o físico Alexandre Fialho, CEO da consultoria Filosofia Organizacional. “Essas empresas sabem que as perspectivas para o setor são positivas, porque, mesmo no atual quadro econômico ruim, a valorização do dólar não vai tirar a competitividade do agronegócio” (leia mais na pág. 24). Fialho afirma que, nesse momento, as empresas do setor não deveriam perder a oportunidade de atrair executivos de alta performance. “Vejo na área financeira, por exemplo, executivos propícios ao movimento”, diz ele. “Em todas as áreas, mesmo que as organizações não queiram perder seus talentos, estamos em uma época de excelentes profissionais dispostos a trocar de área de atuação.”
“Na pequena ou média empresa do agronegócio há desafios, como sucessão familiar na avaliação de risco. Mas as grandes corporações do setor estão contribuindo para que elas possam aprimorar seus negócios, ao cobrar desses parceiros e fornecedores a adoção de políticas condizentes com a regulação do setor.” Trecho do documento Gestão de Líderes – Flow/Dinheiro Rural
